原创 亚洲通讯社社长徐静波 静说日本问100个人同一个问题:“松下电器是一家什么公司?”估计90个人会回答:“家电公司”这一个答案，恰恰是松下电器公司社长津贺一宏最不愿意听到的一句话。2012年，津贺出任松下电器第八代社长时，松下电器的经营赤字高达7500亿日元(约493亿元人民币)。

“如果创始人松下幸之助天上有灵的话，他一定会呵斥我们:你们每天在干什么?”津贺社长说。01/ 永远不变的松下见过松下幸之助的人都说，松下先生个子很小，但是，胆子很大。1894年，松下先生出生在和歌山县都的和佐村，因为家在一棵很大的松树下，所以有了“松下”之姓。小学4年级时，因为父亲投资大米市场失败，他不得不缀学，9岁开始在一家铁匠铺做童工。后来又去一家自行车行做工。一直到16岁，才正式进入大阪电灯公司(现关西电力公司)工作。当时，大阪一般家庭开始普及电灯，松下便负责安装电线与电灯。1917年，松下先生决定离开已经工作了7年的大阪电灯公司，开始自己创业。1918年，“松下电气具制作所”在大阪市北区的自己家里成立，松下请了妻子和内弟井植岁男(战后，三洋电机的创始人)，以及两名友人帮忙，开始生产电灯插座。此后又生产自行车的照明灯和干电池。从上世纪30年代开始，松下电器生产电风扇、洗衣机、电冰箱、电饭煲、收音机、电视机等，凡是与生活相关的产品，松下电器几乎都生产，号称“杂货工厂”。到1989年，松下先生以94岁高寿离开这个世界的时候，松下电器已经成为世界著名的综合家电王国。松下幸之助先生1990年，泡沫经济崩溃，日本经济处于长期低迷的状态，松下电器不死不活，产品也是老三样，成了“永远不变的日本企业”的一个象征。尤其是出于情义收购松下电工和三洋电机，令公司出现了巨额的赤字。02/ 巨亏之下的津贺改革津贺一宏在1979年大学毕业后，就进入了松下电器公司工作，一直在电器、电脑等研究所和事业部门工作，担任过几家子公司的社长，是一位地道的“松下人”。担任社长之后，面对27万名员工和“不死不活的松下”，津贺实施了四大改革:第一，告别等离子电视机，创造松下电视机新产业。等离子电视机曾经是松下电器投资最大的事业部门，也曾经给公司带来过无限骄傲的辉煌。但是进入21世纪，越来越多的人开始远离电视机，导致电视机销售量逐年下滑，尤其是6家等离子液晶板制造工厂年年亏损，成为松下电器公司的最大赤字包袱。2013年1月，松下电器宣布关闭在上海的等离子面板工厂，让等离子电视机从中国市场全面撤退。第二，剥离半导体产业。松下电器在作为高端数字家电用的LSI芯片领域，曾经具有较强的竞争力，但随着英特尔、三星的挤压，松下在半导体领域的收益逐步陷入亏损状态。津贺社长在半导体业务上划定了红线:“如果达不到5%的营业利润率，或连年连续赤字，均实施剥离或者出售。”结果，松下LSI芯片与日本另外两家半导体制造商瑞萨和富士通合资成立新公司，从松下的事业图标中消失。第三，打破事业部门壁垒，实施内部公司化。津贺上任时，松下有37个事业部。津贺对公司事业结构实施改组，对事业部门实施整合重组，并实行单独经营核算，按照公司化模式管理，强化创新能力，汇聚各种人才。第四，告别大量生产的商业模式，重心由以家电事业为主的B2C(对消费者)，转向以车载事业和住宅事业为核心的B2B市场(对法人)。经过6年的改革，2018年，在松下电器创立100周年之际，公司不仅消灭了7500亿日元的经营赤字，还创下了迄今为止最高的纯利润额--2400亿日元(约158亿元人民币)。03/ 自由创新的文化革命公司的财务状况虽然好转，但是，这并不意味松下电器的体质恢复了健康，更不意味着公司具备了可持续发展的体力。“再这样下去，公司活不过10年就要倒闭!”这是津贺社长的口头禅。津贺社长想起了松下幸之助老社长的一句话:“松下电器是做电器产品的公司，但是在做产品之前，首先是一家培养人的公司”，如果人不改革的话，财务改革毫无意义。津贺社长于是，松下电器掀起了一场社风革命，他们自称为“文化革命”。2017年，松下电器将新组建的三大核心公司之一的“联合解决方案”(CNS)总部，从大阪市的郊区一个叫“门真”的工业小城，移到了东京大公司集中的品川地区。为什么要将存续了百年的公司创业总部抛弃，搬到东京呢?CNS社长樋口泰行说出了原因:门真那地方，信息量为零，一盒名片放上一个月，都没见少几张。在一个信息爆炸的时代，将公司总部依然放在一个偏僻的地方，无异于将自己锁在一个笼子里，永远无法突破和创新。樋口不仅动了总部，而且彻底打破了以往的组织状态，实行公开自由办公制度，日语名为“フリーアドレス”--无固定位子的自由办公方式。有人到CNS新总部，找社长的办公室，秘书室会很不好意思地告诉他:“对不起，社长没有专用的办公室。”是的，松下电器的“文化革命”，首先是从革社长自己的命开始。

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