交流环节

(交流环节以字母替代人名)

Q1:能否点评下美的T+3? (主持人)

A1:讲T+3要区分开来，不同品类带来的作用是不一样的。空调有较大的季节性特征，不确定性比较大，比如受天气的影响、地产的影响，在变量比较多的情况，采用T+3是有风险的。但对于冰洗、小家电等品类，T+3作用非常大，确实能够大幅提高效率，且降低经销商的库存。但T+3最大的风险在于无法应对短期内需求的突然爆发。恰恰美的实施T+3的这几年，还没遇到空调大卖的一年。美的不只有空调，在空调品类上也不见得完全按T+3来管理，但这是美的的指导方向，结合品类的特点做到什么样的库存和天数。需要全面理性看待T+3。

@讨论者A:季总说得非常对。

1、美的空调是要做库存的，但跟行业比美的会控制在低水位，会随着季节调整水位水平，不像洗衣机做非常低的库存。不同品类T+3的库存水位是有差异的。

2、T+3有一个前提条件，做T+3之前缩减SKU。相比几年前美的空调的SKU已缩减40%-50%，尤其在外销领域;在销量快速增长的同时SKU下降，是非常难得的。这一点对理解T+3非常关键。

Q2:如何看待格力今年以来做的渠道变革?4月董总还在强调线下渠道的种种重要性，5月扭头开始说线上，在各个城市疯狂做线上路演，热度炒得比较高。(@讨论者B)

A2:前面渠道变革已经讲比较多了，讨论下这几个月为什么公司这么强调直播带货。有两个目的:一是打响格力电商的品牌，包括格力“董明珠的店”自有电商这个平台，让格力的消费者转变购买的方式，了解格力线上的渠道;二是做给省代看，在中国的实业中尔虞我诈、勾心斗角非常厉害，想让被革命者乖乖就范，首先要弄清利益诉求，解决利益分配的问题，其次告诉他们其地位不是不可替代的。很多省代的心理可能仍在等待董明珠出糗。但现在看来，大致估算直播带货中零售客户只有30%-40%，其他都是下面的终端和经销商拿走。这就是要告诉省代，如果不顺应改革大势，他们完全可以被替代。格力可以把货直接发到终端门店，甚至帮他们卖出去。其实也是敲山震虎，一方面是利益分配，一方面是强力手段。

直播带货也全靠董明珠的个人IP，换成其他企业变革所经历的时间和阵痛都要大得多。蓝月亮的例子很好说明问题，当初蓝月亮放弃所有线下KA系统，相当于放弃经销商去做线上的转变，没有3-5年时间转不过来，甚至可能面临失败。但因为董明珠有个人IP，对终端、消费者都有一定影响力，能够帮助格力渠道变革的顺利推进。当然还是会经历阵痛，加上今年刚好疫情，长痛不如短痛，我觉得今年是千载难逢的机会。

Q3:是否可以理解格力可能1年时间就能调整过来?以及市场份额有没有可能阶段性被美的超越，之后格力再追回份额?(@讨论者B)

A3:格力今年上半年已经被美的超越了。如果看2004年的变革，放到现在还有哪家品牌有决心去做这样的渠道变革?我觉得以这三家的风格特点，可能也只有格力会去做。前面提到董明珠的个人IP倒不指对整体变革起到很大的作用，直播带货这块根本的原因还是在于格力品牌的强势。品牌影响力足够强大的公司能够直接控制住经销商，比如茅台。格力也是一样，尽管销售公司很强势，甚至认为格力能有今天自己贡献了60%的功劳，但他们没有意识到格力品牌在消费者心目中的形象已经根深蒂固。激进的经销商如山东分公司直接反水，加入美的对着干。但实际上我认为，对于全国性的行业龙头，没有经销商有叫板的资格和能力。有人跳出来以身试法是好事，杀鸡儆猴之后其他分公司反而好办。有时候把矛盾暴露出来，看公司如何解决，大家对问题就容易接受一些。

Q4:现在这个问题解决到什么程度?(@讨论者B)

A4:目前山东分公司是由格力的副总裁(好像是)接管。格力现在要做的事情是转变销售公司的角色，从销售商转为服务商，服务整个片区。之前销售公司将人、财务都掌握在手，能完成目标就不要格力来干涉内部经营。而实际上，从之前的一个调研内容提到很重要的一点，山东分公司中真正出走的经销商是少数，可能牵头的人是原来销售公司的骨干，但真正带走的经销商的少数。

其实我不太能理解他们的做法，转变到美的只能做普通的经销商(美的没有省代)，这种所谓的“跳”，更多是情绪上的宣泄而非利益上的计算。我认为不是理性的选择，对公司来说不会有大的影响，这个问题不是大问题。

文章来源：《电器工业》 网址: http://www.dqgyzz.cn/zonghexinwen/2020/1016/643.html